„Employer Branding ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung, das die einzigartigen Kulturmerkmale einer Organisation derart pointiert und glaubwürdig hervorhebt, dass diese identitätsstiftend und verbindend nach innen sowie attraktiv und differenzierend nach außen erlebbar sind.“ 

Grundprinzipien: Markenbildung im Employer Branding

Das ist meine Antwort, wenn mich mal wieder jemand fragt, was Employer Branding ist. Relevant sind in dem Zusammenhang drei Aspekte: 

1. Die Arbeitgebermarke sollte von innen heraus – also unter Partizipation der Mitarbeitenden – entwickelt werden. So entsteht größtmögliche Authentizität, Glaubwürdigkeit und Identifikation.

2. Employer Branding ist ein strategisches Thema, das auf lange Sicht ausgerichtet ist. Denn Branding bedeutet nichts anderes als Markenbildung. Und die lässt sich eben nicht von heute auf morgen ändern oder aufbauen. Es ist ein tief verankertes Bild in den Köpfen der Belegschaft und externen Stakeholder. Es speist sich daraus, welche Erfahrungen Menschen mit der Marke in der Vergangenheit gemacht hat. Die können gut, schlecht oder neutral sein. Das bringt uns zum dritten Aspekt: 

3. Employer Branding kann nicht losgelöst von Corporate Branding und teilweise auch nicht von Product Branding gedacht werden. Grade bei bekannteren Marken haben die ersten Berührungspunkte mit der Unternehmens- oder Produktmarke oft schon stattgefunden. Sei es durch einen Kauf, Werbung oder Presseberichte über das Unternehmen. 

Synergie & Abgrenzung Corporate vs. Employer Brand

Voraussichtlich werden die Trennschärfen zwischen den einzelnen Markenbereichen – Corporate, Product & Employer Brand in Zukunft noch mehr verschwimmen, weil das Markenbild über die verschiedenen Kanäle – insbesondere Social Media – immer weniger trennscharf für die Welt da draußen erscheint. Ein Unternehmen ist heute nicht nur über Stellenanzeigen oder TV-Werbung sichtbar, sondern in den verschiedensten Kanälen auf TikTok, Instagram, LinkedIn usw. erlebbar. Und selbst, wenn der Content sich je nach Markenbereich unterscheidet, bleibt – idealerweise – ein gemeinsames Corporate Design, eine wertebasierte Identität. Ganz gleich, ob die Produkt- oder Arbeitgebermarke zu einem spricht.

Purpose-orientierte Markenbildung

In Zeiten, in denen Sinnsuche („Purpose“) immer wichtiger wird, interessieren Kandidat:innen sich zunehmend dafür, wofür das Unternehmen steht und wo es hin will – auch im gesamtgesellschaftlichen Kontext. Da kann schlechte Presse über Unternehmensmarke durchaus einen negativen Spillover-Effekt auf die Arbeitgebermarke verursachen. Denn beide teilen sich ein gemeinsames Kraftfeld und sind in guten wie in schlechten Zeiten miteinander verbunden.

Im positiven Sinne äußert sich das dadurch, dass das zentrale Leitnarrativ, sprich das gemeinsame „wofür“, allem Tun des Unternehmens zugrunde liegt und sich die Energie der Organisation in allen Bereichen daraus speist.

Haltung & Handlung

Das Unternehmen edding macht gerade vor, wie sich der Purpose durch die unternehmenseigene „Social-Impact-Strategie 2026“ durch alle Bereiche zieht. Statt sich wie bislang ein „for-profit“ Unternehmen zu sein, möchte edding bis 2026 ein „profit-for“ Unternehmen werden. Der Wandel vom profitorientierten Unternehmen zu einem sinnökonomischen Unternehmen, das ökologische und soziale Nachhaltigkeit in den Fokus stellt, wirkt sich auf sämtliche Bereiche, Marken und Produkte der Organisation aus. (vgl.https://www.presseportal.de/pm/61813/5622175).

Das Unternehmen Thalia hat seine Unternehmens- und Arbeitgebermarke ganz eng mit ihrem Geschäftsmodell „Buch“ verbunden und fokussiert sich in seiner Vision auf eine „Welt, in der Inhalt zählt.“ Haltung und Handeln, die sich dahinter verbergen, sind in einem umfangreichen Leitbild-HandBUCH festgehalten. Die enthaltenen Werte ziehen sich durch alle Hierarchieebenen, Geschäftsbereiche sowie das interne und externe Stakeholdermanagement. 

Trotz der Unterschiede in Bezug auf Branche und Marken, haben edding und Thalia zwei Gemeinsamkeiten: 

1. Der langfristig angelegte Fahrplan über mehrere Jahre mit einem klaren Leitnarrativ .

2. Die Positionierung und das Commitment der Geschäftsleitung, die die Botschaft glaubwürdig mitträgt.

Keine Prio, kein Erfolg

Gerade am Commtiment der Geschäftsleitung scheitern viele Employer-Branding-Projekte häufig. Trotz Kick-off-Meetings, trotz offiziellem Buy-in fürs Thema: wenn‘s mal wieder länger dauert und unbequem wird, ziehen sich viele Geschäftsführungen gern zurück und delegieren an HR.

Erst kürzlich war ich in der Situation, dass ein lange avisierter Strategie-Workshop mit etwa 20 Personen einen Tag vor der Durchführung abgesagt wurde, weil die Geschäftsführung kurzfristig umpriorisiert hat. Kann vorkommen, klar. Aber die Signalwirkung in die Organisation ist eindeutig: „Ganz wichtig, aber was anderes ist wichtiger.“ Ein Schlag ins Gesicht für die Projektverantwortlichen in HR und die angrenzenden Schnittstellen. Und kein gutes Zeichen Richtung Belegschaft, die vorher umfangreich eingebunden und befragt wurde.

Employer Branding ist Selbstverpflichtung

Im Employer Branding ist es wie so oft im Leben: Man kann nicht A sagen, ohne auch B zu machen. Loslegen und dann stehen bleiben, funktioniert nun mal nicht. Daher ist Employer Branding auch immer eins: Selbstverpflichtung. Denn, wird das nicht gelebt und ernst genommen, verkommt Employer Branding zu irgendeinem Projekt eines x-beliebigen Fachbereichs. Und am Ende sagt die Belegschaft zu Recht: „Employer Branding? Wurde mal gemacht, aber habe ich nie wieder was von gehört.“ Die Talente sagen: „Das ist doch dieses Unternehmen XY. Ja, weiß auch nicht, warum man da arbeiten wollen würde.“ Und die Projektverantwortlichen fragen sich: „Was mache ich hier eigentlich?“, und verlassen das Unternehmen.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Bleiben wir zuversichtlich. Sollten sich Unternehmen wie edding oder Thalia mit ihrer Strategie auf dem umkämpften Arbeitsmarkt langfristig durchsetzen, ist das ein gutes Zeichen. Mit guter PR und positiven Arbeitgeberbewertungen, vielleicht sogar durch sichtbare Markenbotschafter, könnte das durchaus gelingen. Und dann könnte sich am Ende die Erkenntnis durchsetzen, dass Menschen in Organisationen die wichtigsten Stakeholder sind. Denn sie sind nicht nur heute entscheidend, sondern auch für die Zukunft. Ja, sie sind die Zukunft.

Nachtrag: Markenbotschafter:innen im Employer Branding

Warum Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen eine zentrale Ressource für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sind, erfahren Sie in meinem Beitrag Markenbotschafter:innen im Employer Branding.

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